“« Notre modèle économique consiste à intervenir sur le marché local au nom du fabricant dans presque tous les aspects autres que la recherche et le développement, la conception des produits et la fabrication, depuis l’établissement et l’exécution de la stratégie locale de mise en marché jusqu’à la prise en charge de l’utilisateur final après-vente. »

Depuis 1978, le distributeur montréalais de technologies audiovisuelles SF Marketing se tient à l’avant-garde du marché canadien, représentant des marques prestigieuses, comme Shure, QSC, Q-Sys, Pioneer DJ, Sony et Blackmagic Design, et servant les marchés de la vente au détail, de l’intégration de systèmes et de l’événementiel. En plus de son vaste portefeuille, SFM se fait fort de son engagement inébranlable envers l’expertise technique et sa culture organisationnelle axée sur la personne, force de proposition derrière son succès soutenu.

L’acquisition récente de SFM par le Midwich Group, géant international de la distribution audiovisuelle, jalonne un nouveau chapitre pour l’entreprise, catalysant une perspective globale enrichie et mettant à sa disposition un éventail plus large de services à valeur ajoutée pour ses clients et partenaires. Dans un entretien exclusif, Randal Tucker, président de SFM, nous fait part de ses réflexions sur le parcours de l’entreprise, sa capacité à relever les défis propres au marché canadien et sa quête incessante de croissance et d’innovation.

Commençons par le début. Pouvez-vous me raconter le parcours de SFM?

Sol Fleising a fondé SFM en 1978. Sol était le premier propriétaire. La société était d’abord une agence de représentants commerciaux, qui représentait quelques marques audio professionnelles et quelques accessoires. Au début des années 1980, il est devenu distributeur. C’était le scénario classique d’une personne qui gérait son entreprise depuis son garage. Au cours des années 1980 et 1990, il a assuré la croissance de son entreprise dans cette première phase entrepreneuriale, en faisant un géant international de la distribution de produits audio professionnels au Canada. 

Il était la première personne à créer un système qui a permis aux entreprises audio professionnelles qui faisaient des tournées et d’autres salons de ce genre de ne plus passer par la vente au détail pour acheter du matériel audio professionnel, mais plutôt s’adresser directement à un distributeur qui savait vraiment vendre du matériel hautement technique et en assurer l’assistance. Il a ainsi révolutionné l’industrie, lançant une entreprise qui traitait, entreprise à entreprise, directement avec le monde de l’audio professionnel. Il était un pionnier à cet égard : des produits professionnels, vendus à des professionnels par des professionnels et pris en charge par des professionnels. 

Siège social de SFM

Commençons par le début. Pouvez-vous me raconter le parcours de SFM?

Sol Fleising a fondé SFM en 1978. Sol était le premier propriétaire. La société était d’abord une agence de représentants commerciaux, qui représentait quelques marques audio professionnelles et quelques accessoires. Au début des années 1980, il est devenu distributeur. C’était le scénario classique d’une personne qui gérait son entreprise depuis son garage. Au cours des années 1980 et 1990, il a assuré la croissance de son entreprise dans cette première phase entrepreneuriale, en faisant un géant international de la distribution de produits audio professionnels au Canada.

Il était la première personne à créer un système qui a permis aux entreprises audio professionnelles qui faisaient des tournées et d’autres salons de ce genre de ne plus passer par la vente au détail pour acheter du matériel audio professionnel, mais plutôt s’adresser directement à un distributeur qui savait vraiment vendre du matériel hautement technique et en assurer l’assistance. Il a ainsi révolutionné l’industrie, lançant une entreprise qui traitait, entreprise à entreprise, directement avec le monde de l’audio professionnel. Il était un pionnier à cet égard : des produits professionnels, vendus à des professionnels par des professionnels et pris en charge par des professionnels.

Quels sont les plus grands obstacles à la distribution au Canada?

Il s’agit avant tout de la densité démographique sur un territoire extrêmement large. C’est l’un des plus grands défis. L’autre obstacle, c’est de mener nos affaires dans les deux langues officielles. Nous nous trouvons au Québec. Le français est la première langue du tiers du pays et, dans de nombreux cas, ce tiers n’utilise le français que pour faire des affaires.

Je peux illustrer la faible densité démographique de cette manière : imaginez la population de la Californie, répartie sur le territoire des États-Unis, y compris l’Alaska. En d’autres termes, plusieurs fabricants aux États-Unis ou en Europe observent un marché comme le nôtre et constatent qu’il n’y a pas assez de gens ici pour venir faire des affaires directement. Ils souhaitent servir le marché de façon à ce que leurs produits et leurs technologies soient vendus et pris en charge comme s’ils étaient eux-mêmes sur place.

En d’autres termes, au Canada, nous remarquons l’omniprésence du modèle de distribution européen, c’est-à-dire que des entreprises comme la nôtre travaillent avec des produits hautement techniques, mais disposent de relations exclusives pour agir au nom du fabricant.

Notre modèle économique consiste à intervenir au nom du fabricant dans presque tous les aspects autres que la recherche et le développement ainsi que la fabrication, depuis la mise en marché jusqu’à l’utilisateur final, en passant par le rôle de partenaire de distribution.

Comment cette réalité influe-t-elle sur la philosophie de votre entreprise?

Nous affirmons toujours : « Notre objectif est d’offrir à nos clients des produits et services qui inspirent confiance, tout en recherchant sans cesse des moyens d’offrir des expériences exceptionnelles. » En fait, il s’agit de savoir ce que nous vendons à froid d’un point de vue technologique et de pouvoir le faire de façon astucieuse, en utilisant les bonnes applications, tout en étant constamment présent jusqu’à ce que le produit cesse de fonctionner un jour, car la vente ne s’arrête pas lorsque la boîte sort de l’entrepôt.

Les applications que nous vendons sont vitales. Il s’agit de matériel pour les concerts, les réunions des actionnaires, les conférences du secteur gouvernemental, ou de systèmes de notification de masse pour les aéroports ou les bases militaires. Donc 1) il faut que ça fonctionne bien; 2) il faut que ça continue de fonctionner bien; et 3) il faut que nous soyons à l’autre bout de la ligne si notre assistance est nécessaire.

Il s’agit de s’approprier l’ensemble du processus, et c’est ce que nous essayons d’inculquer à tous les membres du personnel, cette idée que notre travail ne se termine jamais.

Vous jetez votre ancre dans de nombreux réseaux de distribution : événementiel, intégration, vente au détail. Quel est votre principal domaine de croissance?

La part de notre marché qui connaît actuellement la plus forte croissance est celle des systèmes audiovisuels et de contrôle, que ce soit les systèmes de vidéoconférence et de traduction du gouvernement ou les salles de conférence intégrées et branchées.

Nous vendons certains articles directement à l’utilisateur final, comme les radiodiffuseurs et les sociétés de production. Cependant, la plupart du temps, nos ventes passent par un intermédiaire. Mais même si la vente se fait à une autre entreprise, nous devons être très conscients de la relation entreprise-consommateur. Nous ne sommes donc jamais loin de l’utilisateur final, même si nous ne lui avons pas vendu le produit directement.

Comment votre structure organisationnelle appuie-t-elle ces modèles?

Tout distributeur digne de ce nom doit pouvoir prendre une commande, l’avoir dans l’entrepôt et l’expédier sans tarder. C’est ça l’enjeu.

Nous avons beaucoup investi dans les fonctions informatiques. Pendant longtemps, les acteurs de notre secteur ont eu le luxe de ne pas avoir à opérer une transformation numérique, mais nous nous sommes rendu compte, il y a environ dix ans, que nous négligions la transformation numérique à nos risques et périls. Nous avons donc commencé à investir dans les technologies, ce qui nous a permis de faire évoluer nos activités, en particulier sur le plan opérationnel. Plus récemment, par exemple, nous avons déployé une technologie pour gérer nos opérations logistiques plus rapidement, plus efficacement, plus précisément et à l’échelle.

Outre la transformation numérique, nous avons adopté les pratiques exemplaires de marketing axé sur le numérique et les avons appliquées à nos activités qui suivaient encore le modèle traditionnel. Notre entreprise a été bâtie sur les relations directes de personne à personne, mais nous commençons à gagner en sophistication et pouvons désormais choisir où et comment atteindre nos clients, et mesurer le degré d’efficacité de nos actions.

Pour ce qui est des ventes, nous sommes hautement techniques. Nous faisons appel à des personnes disposant d’une vaste expérience en matière de technologie et comprenant qu’il y a autant d’art que de science dans la vente de nos produits, notamment quand il s’agit de comprendre leurs interactions avec les produits d’autres fabricants.

J’ai cru comprendre que vous aviez une division entière consacrée à ce type de service.

Notre Groupe d’application technique, que nous appelons TAG en interne, est à même de fournir un véritable filet de sécurité à nos clients, aux fabricants et à l’équipe commerciale. Nous avons dix-sept représentants technico-commerciaux déployés à l’échelle du pays. Ceux-ci maillent nos différents canaux de vente, mais reçoivent un soutien de quinze membres du personnel du TAG qui, eux, possèdent un ensemble de compétences particulières et peuvent être appelés à n’importe quel moment du processus de vente, y compris après la vente. Faire fonctionner les nombreux produits que nous vendons comme il se doit, dans les contextes réels où ils sont déployés, est à la fois un art et une science. Ainsi, à tout moment, notre personnel du TAG peut collaborer avec l’un de nos clients intégrateurs de systèmes sur la programmation et la mise en service d’un système audiovisuel complexe, ou à l’autre bout du spectre, dans le cadre d’une transaction entreprise-consommateur, fournir une assistance technique à l’utilisateur final d’un microphone Shure installé dans un studio à domicile. À mon avis, aucun autre acteur de notre secteur n’est en mesure de fournir le niveau de ressources techniques que nous offrons sur le marché canadien.

Pouvez-vous me donner un aperçu de l’évolutivité de ce service et de la taille de vos clients?

Nous pouvons travailler avec n’importe quel type de client, qu’il s’agisse d’une petite salle ou d’un plus grand partenaire intégrateur. Nous vendons tant des produits que notre savoir-faire technique. Lorsque nous décidons d’emprunter une filière, nous réfléchissons d’abord à l’application. Par exemple, nous essayons de déterminer, pour une salle de conférence d’entreprise, la meilleure façon de couvrir autant de matériel que possible pour pouvoir travailler de manière autonome avec un intégrateur système et infuser nos services et notre assistance dans tout ce que celui-ci essaie de réaliser afin qu’il puisse s’y prendre correctement.

Nous collaborons avec des intégrateurs pour leur permettre de mettre à profit leur talent et leur réservoir de main-d’œuvre. Nos intégrateurs disposent d’un important savoir-faire technique. Toutefois, nous voulons aussi leur donner l’occasion de compter sur nous lorsque, par exemple, certaines de leurs ressources techniques sont déployées sur le site A, mais qu’ils doivent aussi assurer le fonctionnement du site B.

C’est ce qui se passe à très grande échelle en ce qui concerne le volet des systèmes de notre entreprise. À plus petite échelle, notamment la vente au détail, nous recevons un appel de la part d’un utilisateur final qui a acheté un système de disque-jockey que nous vendons par l’intermédiaire d’Amazon et qui ignore pourquoi il ne fonctionne pas.

Pour revenir à la transformation numérique, il s’agit de disposer de bons moyens de recevoir et de gérer ces différents problèmes et de nous organiser autour des demandes des clients. Par exemple, nous pouvons déployer un membre quelconque de notre équipe TAG pour aider un intégrateur, mais recourir aux membres de notre service de garantie et de réparation pour traiter certains des cas moins complexes.

Compte tenu de l’étendue géographique du Canada, la répartition physique de votre entreprise semble essentielle.

Notre équipe commerciale a toujours été bien répartie. Avant la pandémie, notre équipe technique était un peu dispersée, mais nous nous trouvions dans la même situation que beaucoup d’entreprises. En d’autres termes, il n’était pas normal que notre personnel ne soit pas physiquement présent dans notre bâtiment. Nous n’avons qu’un seul siège à Montréal; la seule partie de notre personnel qui travaillait à distance était constituée de nos représentants commerciaux dans les différents territoires du pays. Durant la pandémie, nous avons adopté pleinement le travail à distance, ce qui nous a permis de nous rendre à l’évidence : nous sommes capables de travailler à distance sans problème, alors adoptons cette solution. Nous avons notamment maillé le pays et recruté un personnel technique qui se rendait physiquement dans les territoires de notre personnel commercial et de nos clients.

Là encore, il était très important d’avoir une présence physique pour pouvoir retrouver nos clients là où ils se trouvent.

Combien d’employés comptez-vous?

Nous employons actuellement environ 160 personnes, dont les employés de Digiflex, la division de fabrication de marque de produits interconnectés. Nous fabriquons tout, du câble en cuivre au câble réseau, en passant par le câble optique, notamment les gaines de câbles sur mesure, les panneaux muraux, les distributeurs d’électricité, etc.

Au début de l’année, vous avez été rachetés par Midwich, distributeur mondial de produits audiovisuels. Qu’est-ce qui a attiré Midwich à SFM?

Sol, le propriétaire, réfléchissait depuis longtemps à la relève. Il y a environ 16 ou 17 ans, il a commencé à réfléchir à la façon de se retirer des activités quotidiennes et de mettre en place une équipe de gestion qui pourrait prendre les choses en main, tout en restant lui-même la face visible de l’entreprise dans un secteur qui tend à être fortement axé sur les relations personnelles. Il y a une dizaine d’années, des acheteurs potentiels se sont manifestés, mais nous avions le luxe de ne pas être pressés de vendre l’entreprise. Nous nous sommes vite rendu compte que nous pouvions nous permettre d’être pointilleux dans le choix du bon partenaire.

Lorsque Midwich a pris contact avec nous, nous avons vraiment apprécié son modèle consistant à rechercher des entreprises très spécialisées comme la nôtre à l’échelle mondiale. Le groupe a abordé sa stratégie de manière très intelligente, amplifiant ainsi son poids et savoir-faire considérables sur le marché au niveau mondial en acquérant des entreprises partageant des philosophies similaires à la nôtre. Cela enrichit le portefeuille du groupe dans des domaines spécialisés et aide les entreprises acquises à croître à leur tour. C’est une approche rare et rafraîchissante.

Voici leur argumentaire : jetez un coup d’œil à nos résultats et dites-nous ce que vous en pensez. C’était très convaincant, car lorsque nous cherchions un acheteur potentiel, nous étions en quête d’un partenaire qui respecterait notre identité et ne changerait rien en matière de personnel et d’emplacement physique. Sol insistait vivement que l’entreprise reste au Québec et qu’elle continue à contribuer à l’économie québécoise et canadienne après l’acquisition.

Nous étions convaincus que Midwich n’avait pas l’intention de licencier du personnel et de remodeler notre culture organisationnelle au nom de l’efficacité. Nous voulions également vendre l’entreprise à quelqu’un qui comprenne réellement notre approche de marché. Nous ne sommes absolument pas un distributeur à grande échelle. J’aime croire que nous sommes une entreprise de services qui offre une distribution à forte interaction comme l’un de ses services. Le Midwich Group non seulement l’a compris, mais nous a apporté tout son soutien pour continuer à frayer cette voie.

Quels types de ressources qui se traduisent en des avantages pour vos clients et partenaires cette acquisition apporte-t-elle?

Comme Midwich a une présence mondiale assez impressionnante en Europe, au Moyen-Orient, en Australie, en Asie du Sud-Est et maintenant en Amérique du Nord, nous pouvons profiter immédiatement de toute cette expertise avec un réseau mondial d’entreprises qui font ce que nous faisons et partagent les pratiques exemplaires. De plus, comme membre du Midwich Group, nous sommes désormais en mesure d’offrir aux fabricants et autres partenaires de distribution une option de distribution plus mondiale, plutôt que simplement locale.

Nous sommes en mesure de leur proposer une solution mondiale et de leur affirmer : « Ce que nous faisons au Canada, nous avons un partenaire en Italie qui partage les mêmes valeurs et qui pourrait faire la même chose pour vous. Nous avons un partenaire en Allemagne, nous avons un partenaire au Royaume-Uni, nous avons un partenaire aux États-Unis. » Je pense que la puissance de cette proposition est percutante.

Quels sont les domaines de croissance et les projets auxquels vous vous consacrez après l’acquisition?

Le marché de l’audiovisuel et du contrôle, à savoir le marché de l’intégration de systèmes, reste une priorité. Il a été l’un des principaux moteurs de notre croissance au cours des dernières années. Si nous examinons les domaines sur lesquels nos grands fabricants font gros plan, d’un point de vue matériel, il s’agit aussi de ce marché.

L’une de nos principales initiatives actuelles consiste à élargir notre offre de services professionnels au réseau de distribution. La technologie que nous vendons devient de plus en plus complexe à déployer, en particulier dans des contextes de combinaison des marques où l’interopérabilité entre les produits de différents fabricants est essentielle – inévitablement, il y a de grandes lacunes dans le savoir-faire qui doivent être comblées, et c’est là que nous pouvons intervenir. Dans ce contexte, il faut tout un village pour réaliser un résultat satisfaisant pour le client final et, à cette fin, nous voulons nous assurer de travailler main dans la main avec les fabricants, les consultants en conception et les intégrateurs. Lorsque tous les acteurs du réseau de distribution travaillent de concert pour réaliser un résultat excellent dans la durée au profit de ceux qui doivent utiliser les technologies au quotidien, nous contribuons à provoquer une marée qui soulève tous les bateaux.

C’est un peu comme si nous devenions un sous-traitant de talents auquel nos partenaires peuvent faire appel pour réaliser leurs ambitions sur un marché qui devient de plus en plus complexe du point de vue technique. Nous cherchons à créer une marque distincte pour nos services professionnels de SFM. C’est comme si nous générions quelque chose que nous avons toujours fait, quelque chose qui a toujours été dans notre ADN.

Compte tenu de la profonde expertise nécessaire pour soutenir l’ampleur de vos services, il semble que la fidélisation des employés revête une importance cruciale pour l’entreprise.

Exactement. Étant donné la particularité de ce que nous faisons, il est essentiel d’attirer et de maintenir en poste des talents. Cela est d’autant plus important dans un marché comme celui du Canada, où il n’y a qu’un nombre limité de talents pour un grand nombre d’entreprises – et cela vaut pour l’ensemble du réseau. Il faut s’assurer d’attirer et de maintenir en poste les meilleurs talents.

Il y a dix-huit mois, nous avions fait le choix le plus effrayant que j’ai connu de ma carrière : nous avons offert une semaine de travail de quatre jours à nos employés. C’était une première dans notre industrie, voire une première au Québec, sinon au Canada. À l’issue de la pandémie, nous étions en pleine croissance et nous avions du mal à trouver du personnel.

Nous regardions autour de nous et nous nous disions : « D’accord, la concurrence est farouche. Que pouvons-nous faire pour nous donner une longueur d’avance? » C’était un acte de foi.

Nous avons entamé un projet pilote de trois mois. Nous avons introduit la semaine de travail de quatre jours et nous avons déclaré : « Voici les critères. Nous devons avoir du personnel cinq jours par semaine. Nous devons travailler de la même manière qu’auparavant. Nous devons faire preuve de la même réactivité et créer une situation qui empêche les fournisseurs et les clients de nous demander «  qu’est-ce qui ne va pas chez vous? » » Si nous parvenons à passer le cap des trois mois sans complication, nous pourrons en faire une décision permanente.

Je reconnais entièrement le mérite de notre direction et de nos employés. Ils ont trouvé un moyen de faire fonctionner ce système. Et nous voici, 18 mois plus tard. L’avantage de la semaine de travail de quatre jours est qu’elle a non seulement changé la donne en matière de recrutement et de maintien en poste, mais aussi nous a forcés à mieux répandre les connaissances au sein de l’entreprise un peu plus largement que nous ne l’aurions fait autrement.

J’imagine que la transformation numérique a joué un rôle essentiel à cet égard.

Il s’agit d’un processus constant. Mais effectivement, la transformation numérique est absolument essentielle à cet égard. Par exemple, nous sommes en plein dans la mise en œuvre d’un système de gestion de la relation client. La possibilité de transmettre le travail en toute fluidité d’une personne à l’autre dans le contexte de la semaine de travail de quatre jours prouve la nécessité de ce genre d’outils.

Il semble que cette approche vous permette également d’adopter de nouvelles technologies et de nouveaux outils, ainsi que de mieux évaluer l’origine des innovations au sein de votre entreprise.

Exactement. C’est une nécessité. Et c’est ce qui est bien, non?